初创及成长型企业如何规划股权激励?（上）
1初创期
创业初期特点
1. 经营风险高
作为初创企业，无论是否掌握核心技术，企业在该阶段的经营风险都是最高的。产品初次投入市场，生产规模有限，产品结构单一，成本高而盈利差。同时，仍需大量的资源投入，才能维持其经营。
2. 财务极端困难
没钱日子难上难。初创企业的资本主要来源于创业者和一些风险投资人。前面所介绍的两种情况便是最为多见的形式。初创期企业随时存在破产风险，信用低、偿债能力差，资产抵押能力更差。缺乏信用加难觅担保支持，这时企业的融资道路实在是崎岖坎坷。
3. 明天的日子会更好
现今，初创企业一般都掌握新发明、新专利或者新的商业模式，能够在未来创造价值，孕育着商机。虽然现阶段投入远大于产出，现金流缓慢且存在巨大经营风险，但正是因为对该企业的良好预期，在市场中仍有不少投资者愿向其抛出橄榄枝。
4. 该阶段企业在财务上采用集权管理模式
创业者（主要发起人）是主要投资人，是核心技术所有人，也是企业主要管理人，对筹资、生产和日常财务都要负责，财务权完全掌握在其手中，以便控制企业发展，进行资源配置。
5. 人员不稳定
该时期，创始人员极不稳定。企业初创阶段，原始创始人之间更多的是以“义”合而非“利”合，公司各项规章制度尚未建立，经营风险巨大。“理想很丰满，现实更骨感”，残酷的现实很容易打击决心原本就不甚坚定的人，创始人之间也容易有意见分歧，其结果往往是要么创始团队成员出走，要么企业夭折。
创业初期的股权激励方案
在该阶段，综合考虑，企业选择干股分红的股权激励方式最为稳妥。一则，干股分红操作最为简单，在人力、财力和物力皆不足的情况下，便于操作。二则，干股分红的股份仅享有企业的分红权，不参与企业管理决策，还可以延期支付，可以避免很多不必要的牵绊。
限制性股票和业绩股票，等而次之。相比于干股分红，限制性股票可以实现双向限制。对于一般创业企业而言，在巨大的夭折风险面前，限制性股票相对激励价值较低，且操作比较困难，实际效果并不明显，业绩股票同理。
赠予股票最次。“得不到的，最珍贵”，在初创期，以赠予股票的形式作为激励很难达到预期效果。企业未来充满不确定性，被激励对象获得感不强。这种方式还可能存在误解，被认为是企业难以为继的救急之法。
这里我们需要说明两点。
其一，企业初创期的“股票”是一种虚拟形式的股票，并不是上市公司发行、在市场中流通的股票。其具体估值和每股收益情况，可根据企业实际进行计算，限于篇幅，我们这里就不再详细说明了。
其二，无论是干股分红、限制性股票还是赠予股票，企业都需有明确的目标，掌握好原则。比如干股分红，在科技型创新企业中，员工以过硬的技术可以获得干股分红；在销售业务导向的企业中，掌握渠道的业务人员可以获得限制性股票等。
在此，我们将简单地介绍一些原则知识，便于您把握。
1. 对行业充分了解，掌握行业属性再选择具体方案
比如高新科技企业，掌握核心技术和专利是关键。在相对专业的圈子里，一旦获得资金扶持，未来企业增长会比较迅速。如此便应该采用期股或者股票期权的形式，以便长期“套牢”人才。而传统行业，比如快消行业，渠道是关键，这时干股分红、业绩股票则更加合适。
2. 有的放矢，找到关键
我们都知道经济学中广为流传的“二八法则”，即组织中最为重要的员工仅是一小部分，约占20%；而80%是次等、非重要的员工。在企业资源严重短缺的情况下，如何发挥激励的最大效果，自然需要找到制约企业发展的关键少数，切不可均分均等。
3. 前有门槛，后有条件
在激励方案选择中，股权是手段，激励是核心。无论哪种形式的股权激励方案，其根本点都是实现企业与被激励对象的双赢。“门槛”用来区别优秀和一般，用来赋予被激励者荣耀。人具有多种层次的需求，短期内财务上的需求难以满足时，股权激励的“门槛”作为一种尊重的表现，有其独特的意义。
同时也要注意，兑现股票激励方案，务必要在事前制定具有预见性的条件（兑现条件、业绩指标、退出条件、毁约赔付等），白纸黑字，形成协议。无论是对初创期的企业还是对被激励对象，都是一种有效保障。企业可以减少不必要的纠纷，增加对关键人员的控制。被激励对象也可维护自身合法权益。
4. 简单直接
企业初创期，管理比较松散，往往一人多能，专业化分工程度也比较低。这个时候，如何攫取外部资源、整合发展是重点。如果股权方案设计得太复杂，除不容易施行外，还会牵扯大量精力，得不偿失。
以上原则在企业成长期、成熟期甚至是衰退期，同样具有很好的参考借鉴价值，为了体现其重要性，我们写在前面，之后不再单独设置章节。
2
成长期
企业成长期特点及股权激励方案选择
经过初创渡劫般的历练之后，企业进入成长期，该阶段按照其成长速度，我们将之分为迅速成长期和稳定成长期。
成长期企业特点
1. 经营风险趋小
在迅速成长期，企业基本上拥有了自己的特色产品，并逐渐形成系列，占据了相当的市场份额，消费者对品牌初步认知，企业竞争能力增强，业绩也快速走高。
经历迅速成长期之后，企业进入稳定成长期，行业内竞争者做出反应，替代产品出现，竞争变得更加激烈，市场份额增长速度变缓。该阶段，企业基本接近成熟期，在行业内已经确定了比较明确的市场位置。企业为了加速增长，开始寻找新的业务板块，尝试多元化经营。总体而言，企业经营风险逐步降低，上升趋势明显。
2. 财务逐渐宽裕
在该阶段，企业财务较初创期明显宽裕，表现出了新的特征，我们在这里从三个方面来介绍。
首先，筹资能力提高，融资渠道多元化。随着内外条件所发生的种种变化，企业技术日益成熟，产品得到市场认可，销售量增加。规模生产使单位产品成本下降，企业盈利能力增强。但扩大生产、研发新产品也使企业对资金的需求随之增大。此时，企业已拥有了更好的信用和商誉，议价能力也有所提高。所以，企业可以向银行及市场金融机构进行融资，也可以尝试上市，或者进行股权融资。总之，企业的日子不再过得紧巴巴了。
其次，财务政策更加积极。企业经营逐步向好，创业者初尝甜果，成功的喜悦将强烈刺激其冒险精神，表现为企业会采取更加积极的财务政策——提高企业财务杠杆，拉升负债比，以满足企业对资金的强烈需求。在销售方面，企业会放松商业信用限制，提高销售服务或者提成，以加速市场销售，扩大现金流。
最后，伴随财务能力的增强，企业内部结构由简单逐渐变得复杂，从单层变为多层。初创期的财务集权不再适宜企业发展，分权治理的模式在企业中开始探索。创业者对企业战略、业务规划及重大事项进行决策，一般从财务开始，经营权和所有权逐渐发生分离。
3. 人员依旧不稳定
在该阶段，企业业务虽然增长较快，但是各项管理制度仍然比较简单粗放，岗位和薪酬管理体系尚未健全。在此期间，极容易产生忙闲不均的局面，部分人员薪酬没有达到预期；同时，创始人之间可能会因公司发展方向发生意见分歧，或者因为利益分配“不公”等，造成创始团队人员离职。
另外，我们在实践中也发现，不少企业创始人在该阶段自信心极度膨胀，对企业发展过于乐观，对现有员工甚至是原始创业团队采用各种手段，必欲除之而后快，并冠以“自我革命”的名号。这是极端危险的，如此作为，易使企业内部动荡，不利于增强活力，反而容易陷入官僚阶段，甚至使企业进入衰退期。
在该阶段，创业激情逐步逝去，企业管理模式正在探索，各项制度规章初建，创业管理团队心理改变，利益诉求多样……种种不确定因素都将直接作用于企业人员。总之，该阶段企业人员仍处于不稳定状态中。
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成长期股权激励方式选择
面对新的局面，企业对股票激励方案将如何选择呢？我们建议如下。
第一，对原始创业团队成员需要区分对待。首先，对于能继续参与企业管理、掌握核心技能的创业团队成员，在之前干股分红的基础上，可以执行干股认股，使其在享有分红的同时，参与企业管理和重大项目决策，进一步巩固其对企业的认同感。在实际中不难发现，有些创始团队成员充满创业激情，对未来充满憧憬，但在具体企业管理中，则能力不足。针对这样的成员，在股权激励选择中，则应该以干股分红、虚拟股票、股票增值激励为主，使其享有企业剩余索取权，获得企业发展所带来的经济利益，而不从事企业的具体管理工作。
第二，企业处于成长期，达成业绩目标是主线。根据这条主线，我们建议企业选择业绩股票激励方式为最佳。企业制定合理的业绩指标，达成指标，管理者享受由此带来的收益，企业享受增量。
第三，股票期权和限制性股票激励也是很好的选择。尤其是对于能力出众、具有企业紧缺技能的核心人员，具有诱惑力的期权和限制条件的设定，对管、留、用这类人才可发挥关键作用。
核心技术人员及核心业务人员因掌握企业关键能力而应被着重对待，除薪酬绩效体系外，配合使用限制性股票和业绩股票的激励，能有效调动其在工作中的积极性。核心技术是企业保持竞争力的根基，企业长期保有该项能力、领先其他企业，才能实现核心竞争能力。限制性股票灵活多样的限制条件设置，配合动态的业绩管理，是相得益彰的良策。
需要特别注意的是，很多人以为，只有在如BAT这样的互联网科技型企业中，才需要重视技术研发人员，而传统行业则没有必要。但我们并不如此认为，比如下例。
某饭店，掌勺师傅做得一手好鲁菜，以葱爆海参和九转大肠享誉京城。一日，饭店老板与掌勺发生口角。掌勺师傅带着几个徒弟愤而辞职，并且另立门户，老顾客纷纷跟随，原饭店日益萧条。
餐饮行业是千百年未曾发生巨变的传统行业，同样会面临核心技术人员丧失的危险。
对核心技术人员的定位与理解，简单而言，是指那些（个）掌握着企业生存发展的关键能力的人，而不局限在特定行业。这一点，需要您特别注意。
对于普通员工，我们这里将补充介绍一种新的股权激励方式——员工持股计划，其是指员工通过购买本公司的股票而享有企业的收益权，分享收益的一种新型制度安排。
这里稍做解释一下，员工股票的获得，在实际操作中并不以公司股票上市为前提。可以根据企业盈利情况对股票价格进行估算，而后在企业内部由个人认购，也可以由工会统一认购，选择代表参与企业管理与重大决策。
之所以是“制度安排”，主要有以下两个原因。
（1）从公司角度而言，该计划目的在于长期激励广大员工参与企业管理，增强创新能力。另外，也能保持人员稳定，增强竞争能力。财务上，可减少企业现金支出，获得低成本资金，减轻企业税费负担，以便在成长期快速扩张。
（2）从员工角度而言，员工参与企业管理，分享企业利润，获得个人收益。员工持股计划作为一种企业和员工都可得利的激励模式，需以制度的方式给予保障。
成熟期及衰退期的企业股权激励方案将在下期介绍，您可持续关注。
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